对于任何一位CEO或创始人而言，企业面临的终极命题是如何在不确定的环境中持续打胜仗。人才是打赢这些战役最宝贵的资产，而绩效管理，正是将人才潜力转化为组织战力的核心引擎。 它远非简单的“考核”或“打分”，而是一套将公司战略意图贯穿到每一个团队、每一位员工的动态管理系统。

  许多CEO对绩效管理存在误解，或视其为人力资源部门的常规流程，或将其简化为年终奖金的分配工具。这种认知偏差直接引发了组织内耗、人才流失和战略悬空。一位卓越的CEO，必须将绩效管理提升到与产品研制、市场拓展同等重要的战略高度，亲自设计、推动并持续优化这套系统。

  本文将沿着“战略对齐 - 体系设计 - CEO角色 - 难点突破 - 持续进化”的逻辑链条，详细阐述CEO怎么样才能做好绩效管理，驱动组织持续进化。

  绩效管理的起点不是设定指标，而是确保组织上下对“我们要去哪里”以及“为何而去”拥有深刻的共识。CEO在此环节的首要职责是“翻译官”和“布道者”。

  明确战略锚点： CEO需要带领高管团队，清晰地回答几个核心问题：未来1-3年，公司的战略重点是什么？我们要攻克哪些关键山头？要打造什么样的核心壁垒？是市场占有率、技术领先、还是使用者真实的体验？

  输出战略地图： 使用平衡计分卡等工具，将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键成功要素。这确保了绩效管理不仅关注短期财务结果，也关注驱动长期发展的过程性指标。

  定义关键结果： 这是战略解码的核心产出。借鉴OKR的思想，将战略重点转化为公司级的Objectives（目标）和Key Results（关键结果）。公司级OKR必须极具挑战性、公开透明，并成为整个组织对齐的基准。

  CEO行动示例： 在季度/年度战略务虚会后，CEO应亲自发布和解读公司级OKR。例如，如果战略目标是“成为细分市场使用者真实的体验的第一选择”，那么O可以是“打造无与伦比的端到端用户体验”，KRs则可能是“NPS（净推荐值）从30提升至50”、“核心流程用户满意度达到95%”、“用户平均问题解决时长缩短50%”。

  纵向对齐： 驱动各部门、各团队基于公司级OKR，展开“瀑布式”的对齐讨论，生成部门OKR和团队OKR。CEO需要确保每个团队负责人的OKR都能清晰地支撑上一级的目标。这样的一个过程不是简单的任务分配，而是激发团队思考“我们如何为公司的伟大目标做出独献”。

  横向协同： 现代组织的绩效瓶颈往往出现在部门墙。CEO必须主动识别和打破协同壁垒。例如，要求产品、技术、市场、销售部门的OKR中必须有体现协同的KR，如“联合推出某新产品并实现首批1000万营收”。定期召开跨部门OKR复盘会，由CEO主持，解决协同中的资源冲突和职责不清问题。

  至此，绩效管理的第一阶段完成：公司的战略不再是挂在墙上的口号，而是转化为一张相互关联、全员参与的目标网络。

  有了清晰的目标，下一步是设计一个能够持续激发员工潜能、创造高绩效的管理流程。这个流程应是一个贯穿全年的动态闭环，包括目标设定、持续反馈、绩效评估与复盘、结果应用四个核心环节。

  告别僵化的KPI： 传统的、与薪酬强绑定的、每年设定一次且全年不变的KPI体系，已难以适应快速变化的环境。CEO应推动组织采纳更敏捷的目标管理方法，如OKR。

  OKR的精髓：O（目标） 应鼓舞人心，定性描述“我们想成就什么”。KR（关键结果） 必须量化，是衡量目标达成的标尺。

  评分不与奖金直接挂钩： 这是OKR能否发挥挑战作用的关键。一旦与奖金强挂钩，员工会倾向于设定保守的目标。OKR的评分（通常0-1分）应大多数都用在复盘和学习，激励员工“跳起来摘桃子”。

  这是最容易被忽视、却最为关键的环节。年终一次的评价是“秋后算账”，而持续反馈才是“日常施肥”。

  建立机制： CEO要倡导并打造一种“反馈文化”。推行定期的“一对一沟通”，要求每位管理者每周或每两周与下属进行30-60分钟的深度沟通，内容涵盖工作进展、困难支持、能力发展、职业规划等。

  360度反馈： 在关键节点（如项目结束、半年度）引入同事、合作方的反馈，为员工提供更全面的视角，促进团队协作。

  CEO以身作则： CEO应定期与直接下属进行高质量的一对一沟通，并主动寻求来自各层级员工的反馈，示范开放、透明的沟通态度。

  当目标设定和持续反馈做到位后，期末的评估将不再是令人紧张的“审判”，而是水到渠成的“总结”和“规划”。

  校准会： 评估不是管理者关起门来的独自决策。CEO必须引入“绩效校准会”机制。在会议上，各部门负责人逐一介绍小组成员的绩效初评结果，并展示证据。其他管理者可以提问、挑战，从而在一个更广阔的视野下校准评价标准，避免“部门孤岛”和“老好人”现象，确保组织评价尺度的公平性。

  复盘重于评估： 评估是对“过去”的评判，复盘是对“未来”的投资。CEO要推动团队和组织层面的OKR复盘会，核心议题是：“我们完成了什么？为何成功？为何失败？接下来我们如何迭代？” 这将绩效管理从“管人”转向“管事”，营造从失败中学习的心理安全感。

  差异化激励： 资源（奖金、股权、晋升机会）必须向高绩效、高潜力的员工倾斜，坚决打破“大锅饭”。这向全员传递了清晰的信号：贡献决定回报。

  发展计划： 对于绩效待改进的员工，不是简单地惩罚或淘汰，首先要给予清晰的改进计划和必要的支持。对于有潜力的员工，要制定个性化的发展计划（IDP），将其与培训、导师制、新挑战性任务相结合。

  人才盘点： 绩效评估的结果是进行“人才九宫格”盘点的核心输入。CEO借此识别出公司的核心人才和未来领导者，为梯队建设提供依据。

  即便体系设计完美，在落地过程中也会遇到重重阻力。CEO需预见并主导解决这些难点。

  卡点： CEO本人对战略方向不清晰，或朝令夕改，导致下属无所适从，绩效目标失去意义。

  破解之道： CEO必须投入充足时间思考战略，并保持战略定力。如果战略必须调整，要第一时间进行全员沟通，解释“为何变”，并快速重启目标对齐流程。

  卡点： 中层管理者是绩效管理的“腰”，一旦他们不具备设定目标、提供反馈、教练下属的能力，或出于“护犊子”心态不愿做出艰难的评价，整个体系就会崩塌。

  赋能： 将“怎么样才能做好绩效管理”作为管理者培训的必修课，由CEO或最高管理层亲自授课，分享理念和案例。

  问责： 将“培养下属”作为管理者自身的核心绩效指标之一。在评估管理者时，要考察其团队的整体战斗力、人才流失率和员工敬业度。

  破解之道： CEO要持续不断地沟通绩效管理的真正目的——是为帮助每个人成长和成功。通过身先士卒的坦诚反馈、对失败的宽容、对进步的公开庆祝，逐步建立信任。将评估的一部分权重交给员工自评和同事评价，增加参与感。

  卡点： 目标只在部门内部垂直对齐，横向部门之间目标冲突，争夺资源，互相指责。

  破解之道： CEO是唯一的“超级协同者”。必须强制要求跨部门协同目标的存在，并亲自参与协调重大的资源冲突。建立跨部门的项目制团队，并设定共同的绩效指标。

  在整个绩效管理体系中，CEO的角色是多维度的，必须实现从“业务明星”到“组织架构师”和“总教练”的转变。

  1. 首席信念官： 持续、反复地向全员阐述公司的使命、愿景和战略，让绩效目标充满意义感。他是组织能量的源泉。

  2. 体系总设计师： 对绩效管理的理念、原则和核心框架负最终责任。他不必设计所有细节，但必须把握方向，确保体系与业务发展阶段相匹配（初创期更强调敏捷和结果，成熟期需兼顾过程与规范）。

  3. 最高裁判长： 在绩效校准会上，他是公平公正的最后一道防线。他通过提问和挑战，确保组织评价尺度的统一，捍卫“价值贡献”为核心的评价文化。

  4. 首席反馈官： 他不仅给高管反馈，也寻找机会与一线员工交流，给予认可和指导。他的反馈行为，为全公司的沟通文化定下基调。

  5. 自我革命的典范： 公开自己的OKR，并坦诚复盘完成情况；主动寻求董事会和下属的反馈，并公开分享自己的改进计划。这表明，绩效管理适用于每一个人，包括CEO自己。

  没有一成不变、放之四海而皆准的绩效管理体系。它必须随着组织规模、业务复杂度和外部环境的变化而迭代进化。

  0-1阶段（初创期）： 绩效管理应极度简化，可能就是CEO与几个核心成员每天站会沟通，目标写在白板上，强调灵活、速度和结果。是最大的敌人。

  1-10阶段（快速成长期）： 需要引入更结构化的框架（如OKR），建立基本的经理一对一和季度复盘制度。此时的重点是“对齐”和“协同”，避免团队各自为战。

  10-N阶段（成熟期）： 组织层级增加，业务多元化。此时需要更精细化的体系，可能结合OKR与绩效评估，引入更全面的人才盘点流程，并关注领导力梯队的建设。

  CEO需要定期（如每年）发起对绩效管理体系本身的“复盘”：它是否还在有效地驱动战略实现？员工和管理者的反馈如何？哪些环节已经变得官僚化？然后果断地来优化和调整。

  绩效管理，本质上是一位CEO领导力和管理哲学的集中体现。它考验的不仅是商业智慧，更是对人性的洞察、对组织的塑造和对长期主义的坚持。

  一个成功的绩效管理体系，最终实现的是一种“无为而治”的状态：员工不是为考核而工作，而是被清晰的目标所牵引，被及时的反馈所滋养，被公平的环境所激励，从而自发地创造卓越绩效。当CEO成功地将绩效管理从一项繁琐的任务，升华为组织的核心运营机制和进化基因时，企业便获得了在瞬息万变的商业世界中持续打胜仗的最深层的、也是最可靠的动力。

  致创始人： 请将绩效管理视为您最重要的产品之一——您的“组织产品”。像打磨核心业务产品一样，投入您的热情、智慧和耐心，去精心雕琢它。因为，最终让企业走向伟大的，不是某个单一的产品或技术，而是一个能不断孕育出优秀产品和技术的组织。而这个组织的生命力，正源于您所亲手构建的绩效管理体系。

  在中美元首会晤结束后，美国总统10月30日启程返回华盛顿。在“空军一号”上，他称“这是一次很棒的会面”，如果以1到10分来衡量，这次会晤可以打12分。特朗普表示，对中国商品征收的关税将从目前的57%降至47%，以及他将于明年4月访华。

  突然爆火！全国多地排队抢购，甚至深夜10点还在排，上海有店卖到98元一串？网友直呼：看不懂

  来源：新闻晨报 秋意越来越浓，糖葫芦又开始“统治”零食区了 近日，奶皮子糖葫芦风靡全国 这款美食将内蒙古醇厚香脆的奶皮子 与酸甜山楂、软糯香米结合 部分还创新加入晴王葡萄、草莓等食材 让食客们纷纷排队购买 10月29日，上海 有网友发文称，长宁区一家店卖的 奶皮子糖葫芦98元一串

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  没有什么可大惊小怪的，国防部回应台湾高清卫星图: 中国的卫星看看中国的大好河山很正常。（剪辑：乐希）

  中美经贸磋商成果共识：美方将取消所谓的“芬太尼关税”，对华加征的24%对等关税继续暂停1年，双方将妥善解决TikTok问题。（剪辑：杨程程）

  江苏省委组织部10月30日发布一则省管领导干部任职前公示。其中，现任江苏省对口支援西藏市前方指挥部总指挥、党委书记，市委副书记、常务副市长的李江新，拟任正厅级干部。李江新，男，汉族，1975年2月出生，博士研究生，党员。

  据江苏省连云港市纪委监委消息：连云港市赣榆初级中学党总支书记王勇涉嫌严重违纪违法，目前正接受连云港市赣榆区纪委监委纪律审查和监察调查。

  美方将取消对华10%所谓“芬太尼关税”，加征的24%对等关税将继续暂停一年

  商务部新闻发言人就中美吉隆坡经贸磋商联合安排答记者问。问：据了解，中美双方在吉隆坡经贸磋商就解决各自关切的经贸问题达成联合安排。请问商务部能否介绍吉隆坡经贸磋商共识更多情况？答：中美两国元首刚刚在韩国釜山举行会晤，深入讨论了中美经贸关系等议题，同意加强经贸等领域合作。

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